Szürke padlószőnyeg, hervasztó bútorok, nyomasztó terek és szemkisütő neonlámpák: az irodák tervezői sokszor mintha versengenének azért, hogy elnyerjék a legkevésbé motiváló munkakörnyezet címét. Ezek után vajon ki csodálkozik azon, hogy magvas gondolataink nem feltétlenül ebben a közegben szárnyalnak? Ráadásul nem is válik a szívünk csücskévé egy ilyen cég a maga fizikai valójában, így itt töltött mindennapjainknak jó eséllyel gond nélkül búcsút mondunk egy kicsit is vonzóbb lehetőség kedvéért.

Szerencsére azért vannak, aki rájöttek, hogy ez így nem igazán jó a munkavállalóknak, de a munkáltatóknak se, hiszen ki szeretné például, ha a legértékesebb munkaerő angolosan távozna egy idő után a cége kötelékéből? Ráadásul már (ki hitte volna?) 25 éve köztünk van a munkahelyi jó közérzet alfája és omegája, a tevékenység alapú munkavégzés (Activity Based Working, azaz ABW), a 21. századi irodai környezet koncepciója. Abban a szerencsében részesülhettünk, hogy egy nemrég Budapesten tartott konferencián nem mást, mint a mozgalmat elindító és azóta is a téma egyik legnagyobb szakértőjének számító holland Veldhoen+Company kötelékében tevékenykedő Sheila Zautsent tudtuk kifaggatni a témáról. A pörgős és laza Sheilával mi is egy olyan irodabútorokkal berendezett munkasarokban ültünk le, amely inkább hasonlított egy menő kávézóra, így aztán erre az időre saját magunkon emberkísérletet folytatva tesztelhettük ezt a környezetet.

OB: Meglehetősen merész gondolatnak látszik elsőre, hogy a klasszikus irodai boxokat vagy a személyre szóló íróasztalokat kidobjuk és helyette hirtelen egy laza játszótér váljon az irodából. Mégis hogyan jött a gondolat, és mennyire aratott sikert az ötlet?      

SheilaZ: 25 évvel ezelőtt dolgoztuk ki ezt a módszert. Akkor rá kellett jönnünk, hogy az irodatér egyszerűen nem úgy működik, ahogy elképzeltük. Túlságosan nagy és szinte mindig üres tárgyalók, zsúfolt és kényelmetlen munkaterek, amelyek nem követik eléggé a használóik igényeit… A “hagyományos iroda” mint olyan egyszerűen nem létezik többé. Na de akkor hogy kéne kinéznie valójában? Az látszott, hogy egy sokkal rugalmasabb környezetre van szükség. Ne csak arról legyen szó, hogy választhatunk egy saját asztal és egy szekrény között!

Amit tehát megnöveltünk, az a kollaborációt elősegítő terület, és általánosságban is egy sokkal rugalmasabb környezetet hoztunk létre. Mondok egy példát: láttuk, hogy egy cégnél van egy étkezde, ahol naponta 2000 ember ebédel. Na, de az étkezésen kívül mire használják? Semmire. Így kitaláltuk, hogy legyen ez egy olyan tér, ahol nemcsak enni lehet, hanem multifunkcionálisan használni azon kívül is. Gondoljunk bele, ezzel mekkora kihasználatlan teret lehetett megtakarítani!

OB: És mit szóltak mindehhez a dolgozók? Az emberek alapvetően olyanok, akik ragaszkodnak a saját kis területükhöz, igénylik a személyes “birtokot”, nem? Vagy tényleg igaz, hogy ha átalakul a környezet, hirtelen mindenki boldog lesz a munkahelyén?  

SheilaZ: Nos, természetesen az embereket is meg kell tanítani erre a koncepcióra. Az ő viselkedésüknek is meg kellett változnia, el kellett szakadniuk a beidegződésektől, a megszokott rutintól. Ezt pedig úgy hívjuk, hogy change management (változásmenedzsment). Erre egy csomó eszköz van, különféle képzések, e-learning - a lényeg a kommunikáció! Enélkül nem megy, ez elengedhetetlen, hiszen nemcsak a dizájn változik, hanem a munkamódszer is, az, hogy hogyan használjuk a minket körülvevő környezetet. Érteniük kell, hogy miért történik a változás, és hogy hogyan fog működni. Mert ha nem, az gond, ha továbbra is a régi módon akarják használni a munkahelyet, akkor az akár visszaesést is jelent a teljesítményükben, ahelyett hogy pozitív hatása lenne. Találtunk erre is példát, amikor a design átalakult, de a change management elmaradt. Ilyenkor sokkal nehezebb a dolog, hiszen az emberek hozzáállását utólag megváltoztatni sokkal nehezebb.

OB: Hogy lehet számszerűsíteni azt, hogy boldogok-e a dolgozók? Valószínűleg azért ez nem olyan egyszerű, hogy csak úgy végigkérdezik őket?

SheilaZ: Létezik természetesen egy csomó speciális módszer, amelyekkel mérhető a dolgozói elégedettség - ez méréseink szerint 10%-os növekedést mutatott a változások után. A produktivitást is persze nehéz mérni, de pl. a betegszabadságok számának csökkenése is jelezheti, hogy siker volt az átalakítás.

OB: És egyébként ez egy globálisan jól használható módszer? Vagy van, ahol sikeres, van, ahol kevésbé?

SheilaZ: Hollandiában csak lassabban kezdett elterjedni, Ausztráliában viszont, ahol 7 éve jelentünk csak meg, sokkal gyorsabban népszerű lett. Na, Németország viszont egy kemény dió: itt egyébként is egy merev, hierarchikus rendszer jellemző, úgyhogy érthető módon itt is kihívás. Az Egyesült Államokban most kezd terjedni a trend, egyébként általában jellemző, hogy a multinacionális cégek viszik egyik országból a másikba. A legtöbb egyébként a vezetőn múlik, neki kell a folyamat motorjává válni.     

OB: Van-e különbség iparágak között? Mondjuk, hogy a pénzügyi szektor kevésbé fogékony, míg az IT cégek meg nagyon?

SheilaZ: Ilyen különbség nem igazán van, inkább a vállalati kultúra számít, de ez országon és iparágakon belül is nagyon különbözö lehet. Tehát a pénzügyi szektortól az egészségügyig mindenhol alkalmazható. Különben is, ez nem egy kopipészt-módszer, vagyis mindenhol személyre kell szabni. Hollandiában például nagyon népszerű ez a koncepció a közszférában - ami nagyon helyes, hiszen végül is közpénzről van szó, nem? (nevet) Hiszen a kevesebb négyzetméter az nagyobb hatékonyságot is jelent egyben. Egyébként a kevesebb négyzetméter az még a fenntarthatóság szempontjából is jó.

OB: Hogy képzeljük el az ugrást a sikerbe? Mik a konkrét lépések?

SheilaZ: Először is elemezzük, hogy mit is csinálnak az alkalmazottak az adott cégnél vagy szervezetnél. Utána a céggel együtt koncepciót alkotunk. Egy így tervezett tér használatához  viszont nagyon tudatosan át kell gondolni, hogyan is fog kinézni egy napunk. Hiszen van olyan dolgozó, aki egész nap egy helyen ül, de olyan is, aki szinte napokon keresztül irodán kívül tárgyal. A megvalósítás után pedig fél évig monitorozzuk az eredményt. Fél év alatt meg kell változnia a dolgozók szokásainak is. ½.-1 év után értékeljük az eredményt. Idővel persze lehet, hogy vannak változások, például több olyan funkció kell, ahol tárgyalni lehet, de ezek általában csak kisebb módosítások.